RECONNAÎTRE LE « TALENT » DES FONCTIONNAIRES : ENJEUX POUR DES ORGANISATIONS PLUBLIQUES PERFORMANTES

En parcourant le blog du cours, je suis tombée sur celui d’un autre étudiant : « Pour des municipalités aux ressources internes plus développées » (Trudel-M., 2010, page consultée le 5 décembre 2010) Je me suis mise à me questionner plus précisément sur cette proposition de l’auteur : « développement à long terme des ressources humaines [municipales] ». Ainsi peut-on dire que la fonction publique en général sait reconnaître le « talent » de ses fonctionnaires? Il y a certainement un lien à faire avec la notion de gestion du talent de plus en plus recherchée dans les instances publiques. Voyons d’abord d’où provient cette notion et évaluons son applicabilité dans le domaine municipal, tel que soulevé par le blog de mon collègue.

 

Le secteur public à toujours misé sur les concepts bureaucratiques de Weber pour honorer ses valeurs. Ces concepts se divisent en cinq volets : la formalisation des règles, la spécialisation, la hiérarchie, la codification des relations et le plan de carrière (Dion, 1993, p.170).  Ces derniers permettent aux instances publiques de respecter des valeurs légales, éthiques et démocratiques. Ainsi, des critères tel que la transparence, l’égalité, l’équité, l’uniformisation des processus, etc, peuvent être honorées. Même si on entend de plus en plus de commentaires négatifs sur ce type de gestion des organisations publiques, il n’en reste pas moins qu’elles rassurent les citoyens et les fonctionnaires. C’est ce qui fait que l’on peut avoir confiance en notre système. Mais la conjoncture actuelle caractérisée par la compétitivité accrue liée à mondialisation, l’importance du développement économique et de l’innovation, le développement des nouvelles technologies de l’information et des communications, la nécessité de renouvellement d’une main d’œuvre qualifiée dût au départ massif à la retraite des baby-boomers, demandent au secteur public d’augmenter ses standards de performance. Par le fait même, les principes de l’administration publique aussi doivent évoluer. Les partenariats public-privé ne sont pas les seules tentatives d’augmentation de la performance au public. En effet, on parle aujourd’hui d’importer certaines valeurs du secteur privé dans le secteur public. On utilise de plus en plus de valeurs telles l’efficacité et l’efficience pour atteindre des objectifs de haute performance. Cela inclut la gestion de leurs ressources humaines et c’est précisément de là que provient le concept de « gestion des talents ».

La gestion des talents est un concept nouveau. Il a d’abord été développé par le secteur privé pour répondre aux nouvelles réalités de l’environnement économique qui ressemblent aussi aux enjeux auxquels fait face le public (Mirallès, 2007, page consultée le 17 octobre 2010). Qu’en est-il du secteur public? La gestion des ressources humaines (GRH) s’est toujours fait suivant la hiérarchie, le plan de carrière tracé par l’ancienneté et la spécialisation de la bureaucratie de Weber. C’est la gestion des qualifications et un peu plus tard la gestion des compétences qui étaient prisés. Mais ceux-ci tendent à devenir obsolètes par la généralisation et la formalisation à outrance et ne motivent pas toujours les fonctionnaires. D’autant plus que ces derniers proviennent davantage de la génération Y et ne désirent pas nécessairement rester dans un seul secteur toute leur vie. Soufflet & Keramidas (2007, page consultée le 29 octobre 2010) ont compris que pour certaines entités du secteur public, la GRH par le talent est un impératif pour le succès. Selon eux, la gestion des talents demande à la culture du public d’accepter que certain peuvent être plus talentueux, donc posséder d’importantes compétences que d’autres n’auraient pas. Mais cela pourrait engendrer une montée de l’individualisme au sein des organisations publiques. La gestion des talents selon Mirallès (2007, page consultée le 17 octobre 2010) ne s’appliquerait qu’à quelques entreprises publiques, ainsi qu’à une section des organisations. Intégrer cette approche des GRH demande au secteur public de revoir certaines valeurs traditionnelles telles, l’égalité, l’équité, etc en fonction des besoins de performance de l’organisation publique. Cette dernière devra aussi devenir un contexte qui permette le développement et l’émergence du talent.

 

            Ainsi, nos organisations publiques, qu’elles soient municipales, provinciales ou fédérales, devraient certainement utiliser leurs ressources internes ou les « talents » interne lorsqu’un projet requiert une expertise particulière. L’avantage réside d’abord dans une meilleure allocation des ressources, mais aussi dans une rétention des ressources humaines. À titre d’exemple, la fonction publique fédérale a développé des outils pour répertorier les informations suivantes au sujet de leur personnel: formations académique, formations au sein de la fonction publique, postes et différents ministères qu'ils ont fait, expertise particulière, objectif de plan de carrière, etc. Cela est avantageux pour ces organismes fédéraux car il permet aux gestionnaires d'aller chercher du personnel dans les banques de données de la fonction publique et non dans les firmes privées. En plus, c'est un système motivant pour les fonctionnaires qui a pour objectif la rétention du personnel. Sans être une experte des problématiques municipales, peut-être que la « gestion des talents » serait une avenue à explorer?

 

 

 

BIBLIOGRAPHIE

 

DION, S. (1993). « La bureaucratie », dans GOW, James Iain, M. BARETTE, S. DION et M. FORTMANN Introduction à l’administration publique : une approche politique, Boucherviille, Québec, Éditions Gaétan Morin, 322p., p.161-193, ISBN 2-89105-509-8.

 

MIRALLÈS, P. (Page consultée le 17 octobre 2010). La gestion des talents : émergence d’un nouveau modèle de management? [en ligne] http://www.perfexis.ca/site/documents/miralles.pdf

 

SOUFFLET, E. & KERAMIDAS, O. (Page consultée le 29 octobre 2010). De la compétence vers le talent managérial : le sens collectif de la performance publique. [en ligne] http://med-eu.org/documents/MED3/SOUFFLET-KERAMIDAS.pdf

 

TRUDEL-M., É. (Page consultée le 5 décembre 2010) Pour des municipalités aux ressources internes plus développées. [En ligne] http://ojjvqd.hautetfort.com/archive/2010/12/05/pour-des-municipalites-aux-ressources-internes-plus-developp.html