Les indicateurs de performance

Les indicateurs de performance

Les indicateurs de performance sont utilisés depuis quelques années de façon courante dans le réseau de la santé et des services sociaux. Indicateurs qui indiquent le nombre de visites à l’urgence arrivant par ambulance, sur pieds, le nombre d’usagers admis mais étant à l’urgence plus de 24 heures, plus de 48 heures, le nombre d’usagers en attente d’hébergement dans un lit de courte durée, la durée moyenne de séjour pour un épisode de soins et je pourrais vous en défiler une liste pour chacun des programmes. Je pourrais  vous en défiler une liste en provenance de l’Agence et du MSSS. Je pourrais en créer de nouveaux qui permettraient de faire paraître mon CSSS plus performant que tous les vôtres.

De plus, tel que stipulé par l’article 107.1 de la Loi sur la santé et des services sociaux : « Tout établissement doit, tous les trois ans, solliciter l'agrément des services de santé et des services sociaux qu'il dispense auprès d'organismes d'accréditation reconnus ». Par cette obligation, des indicateurs de qualité de soins nous sont également imposés. Des instances exerçant un contrôle externe, telles que : le vérificateur général, les différents ordres professionnels, les visites ministérielles des centres d’hébergement s’ajoutent à la liste des indicateurs de qualité ou de performance pour lesquels nous devons nous conformer.

À répondre à toutes ses exigences qui évaluent la qualité des soins, des services rendus aux usagers, la question que je me pose est,  rendons-nous vraiment le bon service, par la bonne personne, au bon moment et au meilleur coût? La réponse est : oui, en partie.

De grands progrès ont été réalisés au niveau de l’efficience et de l’efficacité dans l’utilisation optimale des ressources humaines, matérielles et surtout financière. Par contre, la réflexion doit se poursuivre afin de maintenir  l’effort à fournir  dans la révision de nos processus de soins.

La préparation de ces visites exige une énergie supplémentaire des équipes de soins et ce tout en maintenant les services à la clientèle.  Les auto-évaluations inévitables à la préparation de ces visites  requièrent une collaboration supplémentaire entre les différents acteurs du réseau. Quelle belle opportunité de rencontres et de partages dans le but d’améliorer le service selon des normes et critères établis. Sans ces processus d’auto-évaluation, je demeure sceptique dans la bonne volonté des intervenants, gestionnaires, professionnels, à revoir de manière structurée l’offre de service sans qu’il n’y ait imposition. L’obligation de se comparer est essentielle. C’est une culture à développer.

Mesurer l’efficience des soins de santé, tant au niveau de la qualité des soins que des coûts réel, plusieurs chercheurs ou spécialistes considèrent que nous traînons de la patte dans ce domaine. Plusieurs rapports ont été rédigés sur cette question d’efficience. Dans le Devoir du 19 novembre 2010, Michel Clair ex-ministre du Conseil du Trésor, présentement président et chef de la direction du Groupe Sedna, organisme privé qui fournit des soins de longue durée ( Groupe Champlain), des soins de réadaptation (Centre de réadaptation Villa-Médica) contaste que c’est une question complexe la mesure de l’efficience et de la qualité des soins dispensés en santé par le secteur privé et le secteur public. Il explique qu’une des difficultés de départ existe quand l’État, qui est associé lui-même à la livraison de services, demande à ses propres employés de faire la mesure de l’efficience et de la qualité en comparaison avec le privé; ça penche d’un bord. À l’inverse, je dirais que si vous demandez à un établissement qui est de tendance très privée de faire le même exercice, là encore il y aura du parti pris. Il faut un organisme externe, afin de dégager une vision objective insiste Michel Clair.  Je suis tout à fait d’accord avec M. Clair. Les indicateurs de qualité et de performance demandés par le ministère peuvent permettre une certaine comparaison entre les établissements, toutefois une vérification par un organisme externe comme le vérificateur général ou le Conseil d’Agrément dégage une vision beaucoup plus objective. Pour moi, elle a plus de poids.

Nous sommes depuis 5 ans dans la transformation du réseau. Ces transformations sont nécessaires afin d’assurer la pérennité du système de santé. La commission Clair (2000), Rapport Ménard (2005), rapport Castonguay (2008), et consultations prébudgétaires (2009-2010), tous ces rapports ont émis des recommandations notamment :

·         augmenter la performance de notre système de santé public;

·         favoriser un changement de culture, notre réseau est basée sur une approche hiérarchique, bureaucratique et cloisonnée;

·         atténuer les pénuries de main-d’œuvre;

·         augmenter la productivité.

Le système de santé du Québec se positionne mal par rapport à ce que l’on observe dans plusieurs autres juridictions car aucun incitatif pour accroître la performance des établissements est établi. Au contraire, lorsqu’un établissement réussi l’équilibre budgétaire même dans un contexte de crise, le ministère lui retire son budget. Les lois du marché dictent le contraire, tu es performant, tu en récoltes le fruit. C’est appelé à changement. L’attribution des budgets se fera selon le nombre de clientèle desservi. On fait fasse à d’autres indicateurs. On s’en échappe pas.

Parler d’indicateurs de performance dans le secteur de la santé,  c’est comme remettre en question le travail de chacun. Certains  professionnels et gestionnaires, vous diront qu’ils offrent  la meilleure qualité de soins et de services et que les indicateurs ne veulent rien dire. Ce n’est qu’une manipulation de statistiques et de chiffres. Lorsque le ministère amène des comparaisons entre CSSS de même natures, que l’indicateur évalué ressort plus faible et ainsi le CSSS doit apporter des ajustements dans le but d’améliorer sa performance, les critiques se font entendre : »Nous faisons tous ce que nous pouvons, nous n’ avons pas la même clientèle, nous offrons des services de grande qualité, comment pourrions-nous en donner plus, Il faut rajouter des ressources etc. etc.. »

Il est grand temps de cesser ces jérémiades. Revoir les processus est un incontournable. Il existe un métier qui m’inspire énormément dans sa capacité de revoir ses processus, dans l’évaluation constante de ses façons de faire c’est le métier d’artiste créateur. Présenter la pièce de théâtre Les Belles-Sœurs une nième fois, cette fois-ci en comédie musicale, créer la magie des spectacles du Cirque du Soleil, etc., croyez-vous qu’ils ressassent sans cesse les mêmes propos démoralisant, » nous n’avons pas de public, le public est difficile, il ne comprend pas mon œuvre »? NON. Comment fait-il pour savoir que son spectacle a été efficace et efficient : par des indicateurs. Vente de billets, guichet fermé, critique bonne ou mauvaise, sa cote de popularité. 

Ouvrons nos usines de créativité, car il y en des créateurs dans notre réseau. Les autres, redresser votre usine changée le modèle de production démobilisation par le modèle création.

Relevons-nous les manches, nous, tous les acteurs du réseau, la démobilisation c’est fini. Unissons-nous afin de créer une entreprise créatrice centrée sur les besoins et services à fournir à nos usagers. Soyons parmi les 50 employeurs de choix. Jean-François Lisé dans Pour une gauche efficace (2008) cite : « le vrai gisement au Québec n’est pas le pétrole, le gaz naturel, mais bien le gisement ressources humaines. Les indicateurs de performance n’est pas une fin en soi, c’est une opportunité organisationnelle de s’élever vers l’excellence.

Lucie Dion  ENP 7328