ENP-7930 Réorganisation du travail suite à une fusion de services

Les connaissances acquises tout au long de mon parcours à la maîtrise de gestion des services de santé et de services sociaux de l’ÉNAP m’ont permis de développer une vision globale des enjeux et défis présents au sein de l’administration publique et plus particulièrement au sein du système de santé et de services sociaux. La complexité, l’incertitude et l’ambiguïté sont très présentes. Transformer, innover, mobiliser et accompagner sont des éléments clés.

Le projet réalisé à la fin de mon parcours de maîtrise m’a permis d’intégrer ces connaissances. Il concerne la réorganisation du travail dans un secteur du service de santé au travail né en janvier 2015, à la suite de la fusion des 3 services qui existaient auparavant. Les sites ont toutefois été conservés pour mieux desservir la population. Le service se trouve sous la responsabilité de la direction de santé publique de Montréal. Le secteur concerné est celui des programmes de santé spécifiques aux entreprises (PSSE). Bien que le mandat lié à la réalisation de ses PSSE soit le même, chaque site s’était organisé différemment. Le projet visait à harmoniser les pratiques et les outils. Pour réussir cela, nous avons choisi de revoir, au préalable, les rôles et responsabilités des différents acteurs (médecins, infirmières, hygiéniste du travail, ergonomes, techniciens en hygiène).

L’approche de gestion choisie est basée sur un leadership transformationnel, cherchant à mobiliser les acteurs pour qu’ils s’approprient les enjeux, participent à la recherche de solutions, osent innover et mettent en œuvre les nouvelles façons de faire. Les valeurs mises de l’avant sont la collaboration, la transparence, l’ouverture et la coopération. La stratégie se base sur une conduite du changement dont la progression se fait étape par étape pour éviter de tout déstabiliser, favoriser la créativité et permettre des ajustements réguliers. Le modèle de Rondeau est l’outil privilégié. À travers les 5 étapes (orientation, sensibilisation, habilitation, intégration, régénération) préconisées, il permet de considérer les éléments clés qui font qu’un changement est réussi comme l’implication de la direction, la réalisation d’un bon diagnostic, une politique de communication solide et efficace ou encore la mobilisation des acteurs.

Ainsi, après avoir convaincu la direction de la nécessité d’agir, nous avons affiné le diagnostic de la situation et établi une fiche synthèse qui nous a servi de guide tout au long du développement et de la mise en œuvre du projet. L’orientation étant bien définie, nous avons déterminé les tâches à réaliser, les responsables de ces tâches, les délais et les coûts. Dans le même temps, nous avons défini une stratégie de communication qui permette d’informer, de mobiliser et de responsabiliser les acteurs tout au long du cheminement du projet. Le plan de communication aux intervenants mis en place avait pour objectif d’être transparent sur ce qui devait être fait et comment cela se ferait. Il a été accompagné d’un sondage à réaliser auprès des destinataires sur l’implantation du nouveau mode de fonctionnement qui sera réalisé à deux moments stratégiques (une fois la nouvelle organisation expliquée ainsi que les modalités de mise en œuvre et une fois le changement implanté) pour évaluer les perceptions et s’ajuster si besoin. Une fois cela réalisé, nous avons sensibilisé les acteurs sur les orientations, les enjeux, les attentes envers eux. Nous avons formé l’ensemble des intervenants sur la collaboration interprofessionnelle dans le but d’amener une première réflexion commune et de favoriser l’apprentissage collectif. Cette formation a été donnée par une infirmière du service ayant de solides connaissances et une expérience dans le domaine. Nous voulions valoriser les ressources de l’équipe. Par la suite, nous avons travaillé les rôles et responsabilités avec plusieurs intervenants de chaque site. Ils avaient la responsabilité de faire des propositions. En ce qui concerne l’élaboration des nouveaux processus, nous avons choisi de déléguer la responsabilité de l’avancée des travaux dans des groupes de travail à des professionnels reconnus pour leur expérience et leur rigueur. C’est un bon moyen pour favoriser l’innovation et avancer. Des séances d’information régulière ont été planifiées aux deux semaines sur chaque site. Elles sont prévues courtes dédiées au projet, laissant place aux échanges et remerciant les intervenants pour leur implication. Des séances plus longues ont été réalisées à des moments clés : après la validation des rôles et responsabilités et au moment de la mise en œuvre du projet.

Afin de favoriser l’habilitation et l’intégration des différents acteurs, une formation sur les processus et les outils a été donnée. Des intervenants ont joué le rôle de coach pour soutenir la mise en place dans les équipes. Des rencontres régulières du comité de suivi ont eu lieu pour s’assurer que tout se passait bien et ajuster les processus, les outils si besoin. Des indicateurs de suivi du projet et des résultats ont été mis en place et seront suivis pour permettre l’amélioration continue de la qualité qui s’inscrit dans la dernière étape du modèle de Rondeau, la régénération.

Le projet de réorganisation du travail s'appuie sur la capacité des intervenants à trouver des solutions pour harmoniser les pratiques et outils utilisés. La dynamique d'apprentissage instaurée favorise la collaboration interprofessionnelle, au profit
de la clientèle du service que sont les entreprises de Montréal.