Blog 2 - CISSÉ. De la vision dans les organisations publique. Y a-t-il encore des Tommy Douglas ?

 

 

 

 

Présenté par : Amadou Lamine CISSÉ

Blogue 2

Automne 2009

Groupe du lundi soir

 

 

 

 

« Mes amis, surveillez bien les petites gens qui ont des idées » - Tommy Douglas, 1961

 

 

Depuis quelques années maintenant, avec l’avènement du nouveau management public, bien des organisations, qu’elles soient publiques ou privées, se sont lancées dans l’élaboration de documents de planification stratégique.

 

Ceci suppose, le plus souvent, une formalisation collective de la « vision » de l’organisation dans un document écrit. Cependant, sans être élaborée formellement, la vision peut aussi se retrouver sous la forme d’un processus mental individuel, un « rêve d’objectifs » que tout dirigeant d’organisation peut poursuivre. Notre réflexion portera sur ces deux aspects et cherchera à savoir si la vision est une œuvre collective ou le produit d’une inspiration individuelle.

 

Dans le chapitre 7 de leur ouvrage, Bazouz et Leclerc(1) penchent plutôt pour la première option en postulant que la vision, dans une organisation publique, doit être « définie par l’ensemble des acteurs, gestionnaires et personnel compris.»(2)

 

En effet, dans une démarche participative et concertée, il est nécessaire et pertinent que tous les acteurs se retrouvent autour d’une vision commune pour s’assurer de leur engagement.

 

En effet, au  risque d’altérer la substance du modèle axé sur la gestion des résultats, on ne saurait le dépouiller d’une de ses caractéristiques essentielles qui est le principe de concertation. La nouvelle démarche peut alors être tout à fait valable, mais il faudrait lui trouver un autre cadre d’exercice

 

De même, il est généralement admis que le nouveau management public introduit de facto de nouvelles façons de faire qui induisent le changement. Pour faciliter le changement aux individus, il est souvent recommandé de définir avec eux les nouvelles normes, les nouvelles façons de faire, etc.

 

Henri Mendras, sociologue français, ne dit pas autre chose quand il affirme : « Si les individus ne veulent pas changer, c’est parce qu’ils ne veulent pas transgresser une norme de groupe. »(3) Pour faciliter aux individus le changement, il suggère donc d’introduire de nouvelles normes qui font consensus.

 

Pertinence et applicabilité

 

Il faut donc admettre que la responsabilisation des acteurs ne doit pas être soulignée uniquement au moment de la reddition finale. Mais elle doit se situer plus en amont au moment où les engagements initiaux se prennent.

 

De même, les acteurs ne s’engagent réellement que s’ils sont émotionnellement affectés, rassurés par la vision de l’organisation. Si on ne leur présente qu’un énoncé creux, dépouillé de « rêve » et conçu « entre quatre murs », ils restent figés sur leurs processus quotidiens, mais ne s’approprient pas l’esprit de la vision.

Cette conception est aussi d’autant plus pertinente qu’elle n’obstrue pas le « leadership visionnaire » d’un quelconque dirigeant. Il suffit qu’il puisse puiser dans l’ « imaginaire collectif » de l’organisation et des acteurs qui la composent les éléments qui lui permettent de proposer une vision. Donc, la vision n’est pas considérée ici comme une aventure individuelle, mais bien la capitalisation d’une réflexion commune.

 

Dans le secteur privé, le fait que la vision précède la mission permet de donner plus de latitude à cet esprit entrepreneurial qui fait souvent éclore des « génies » tels que Georges Soros, Bill Gates, Armand Bombardier, etc.

 

Dans le secteur public, on a encore très souvent tendance à faire précéder la mission de la vision. Or, la mission du service public est décrétée par l’appareil d’État. Cette situation restreint le « champ de la vision », c’est le cas de le dire, et l’astreint à une certaine conformité à des règles établies, des décrets, etc. Le génie est donc tué dans l’œuf.

 

L’applicabilité est aussi limitée dans le sens où le principe de concertation vient avec des défauts qui lui sont inhérents : lourdeur et lenteur de la prise de décision, palabres incessants, difficulté de faire émerger un consensus, influence des leaders d’opinion, etc.

 

Réserves

 

Mais nous pouvons aussi être d’avis qu’un gestionnaire, ou même un élu, peuvent fort bien avoir une vision qui irradie l’ensemble de l’organisation, rallie l’ensemble des acteurs et être porteuse de progrès. On peut, par exemple, citer la vision de Tommy Douglas, premier ministre de la Saskatchewan de 1944 à 1961, considéré par certains comme le « père de l’assurance-maladie au Canada ».

 

De même, l’empressement à postuler que la vision ne peut être qu’une œuvre collective est à éviter. Ce d’autant que la consultation tous azimuts peut scléroser le gestionnaire qui ne peut plus faire prévaloir son leadership auprès des employés; sa crédibilité peut en prendre un coup à force d’être incapable de prendre des décisions qui l’engagent lui et lui seul.

 

Il faut donc éviter de penser que toute décision découlant d’une vision individuelle est tyrannique ou arbitraire. En d’autres termes, un décret, une directive ministérielle, peut souvent générer des résultats bien plus satisfaisants qu’un long processus de consultation, quelle que soit, par ailleurs, sa plus grande valeur « normative ».

 

 

Sources

 

(1) BAZOUZ, B. et LECLERC, J., (2008). La gestion intégrée par résultats, PUQ, pp. 303-344

(2) Idem, p.310

(3) MENDRAS, H, Éléments de sociologie, Armand Colin / U, 1967