La gestion participative : un outil efficace de motivation des employés ?

Présenté par : Amadou Lamine CISSÉ

Automne 2009

Groupe du lundi soir 

Blog 1

 

 

Il est généralement reconnu que le modèle participatif cherche à « assouplir la ligne hiérarchique en démocratisant l’administration publique, non pas en faveur des citoyens ou des consommateurs, mais en faveur des fonctionnaires. En effet, la participation est présentée comme un mode de gestion mieux adapté à un environnement en mutation, parce qu’elle favorise les échanges et la négociation plutôt que l’autorité ou la contrainte.»(1)

Jean Mercier (2) reconnaît qu’il y a essentiellement deux modèles participatifs, l’un, interne, que nous abordons ici, et l’autre, externe, qui renvoie plus aux autres modèles de consultation populaire.

 

La question de la gestion participative intéresse aussi Mazouz et Leclerc. Dans le dernier chapitre de leur ouvrage, les auteurs de « La gestion intégrée par résultats » abordent la question des habiletés et compétences requises dans un contexte de gestion par résultats (3).

Ils postulent que « la gestion participative, comprise comme catalyseur d’une culture de la performance, contribuera à rehausser la motivation des employés, et c’est par la motivation qu’aura suscitée l’engagement dans le service que ces derniers agiront le plus directement sur le niveau de satisfaction des clientèles servies.»(4)

 

 

Portée

 

Auparavant, les théoriciens des organisations avaient délaissé le niveau de participation des employés comme outil de motivation au profit de la rémunération, des possibilités de progression en emploi, des avantages sociaux, du nombre de jours de vacances, etc.

Grâce à l’apport des sciences humaines, on a pu se rendre compte que des processus complexes et profonds fondent la motivation, notamment le besoin de reconnaissance des employés, en rapport justement avec le niveau d’implication.

On peut donc reconnaître avec Mercier que le modèle participatif permet une plus grande diffusion du pouvoir de décision en s’appuyant sur une structure plus diversifiée et plus décentralisée.

 

 

Pertinence et applicabilité

 

On peut aussi admettre que, dans un contexte nouveau de gestion par résultats qui suppose une responsabilisation des acteurs face à leurs mandats, la démarche participative permet une appropriation des processus par ceux-ci, mais aussi une prise d’initiatives qui favorise la performance des organisations publiques.

De même, l’implantation d’une politique de gestion participative permet la supplantation des fonctionnaires exécutants par des « intrapreneurs » sans compter l’apport en termes de coordination de tâches et les économies d’échelle qui en résultent.

Il faut aussi signaler que l’implication à tous les niveaux des employés permet un engagement au service de l’organisation qui déteint forcément sur la qualité des services offerts.

Pour ne pas subir le reproche de la théorisation d’un concept vague sans incidence pratique dans l’organisation, on peut identifier des applications concrètes de la gestion participative dans l’administration publique.

Ainsi, les ententes de gestion (accordant l’autonomie de gestion en contrepartie d’un service de qualité), contrats de performance, bilans de satisfaction du personnel, processus de consultation internes sont autant d’outils permettant le déploiement efficace d’une politique de gestion participative.

 

Limites de la gestion participative

 

L'auteure américaine, Sherry Arnstein (5) relevé huit différents niveaux de participation allant de la « coopération symbolique », par des processus d’information, de consultation et de conciliation, au « pouvoir effectif » des acteurs, par le partenariat, la délégation de pouvoir et le contrôle effectif, souvent vu comme un idéal difficilement atteignable.

Malheureusement, des usages souvent abusifs de la notion de participation sont souvent faits. Dans la réalité, on se limite souvent au premier niveau de « coopération symbolique » pour ensuite se prévaloir d’une gestion participative on ne peut plus ambiguë. Rien n’est plus faux.

Se limiter à ce modèle revient juste à responsabiliser davantage le fonctionnaire tout en ne lui accordant pas d’emprise réelle sur l’organisation, relève Mercier. De là, l’ambiguïté de la notion.

En outre, elle obéit le plus souvent à une logique purement utilitaire. On cherche juste à « gagner la paix » pour arriver au consensus qui permet d’accroître l’efficacité de l’organisation.

Une autre limite largement connue de la participation est qu’elle ne peut s’exercer dans des domaines fortement spécialisés du fait de la question de la compétence.

Sans remettre en question son intérêt théorique, on peut reconnaître que cette notion semble renfermer un vice rédhibitoire : quelle légitimité accorder aux actions menées par les fonctionnaires en dehors du champ hiérarchique formel ? Telle est la question à laquelle ses thuriféraires n’ont pas encore répondu.

 

 

 

Sources

 

1-MERCIER J., (2002), "L'administration publique - De l'École classique au nouveau management public", Presses de l'Université Laval, p. 321

2-Idem

3-MAZOUZ B., LECLERC J., (2008), "La gestion intégrée des résultats", PUQ, pp. 395-433

4-Idem, p.409

5-Sherry R. Arnstein, A ladder of Citizen Participation, Journal of the Amrican Institute of Planners, vol. 35, no , juillet 1969, pp. 216-224