Marilyn- La décentralisation dans le réseau de la santé

 

La décentralisation dans le réseau de la santé

 

 

 

En novembre dernier, une collègue universitaire de l’ENAP, a écrit un blogue sur la centralisation-décentralisation au sujet des municipalités. Sa réflexion m’a amené à des multiples questionnements sur ce même sujet dans le réseau de la santé.

 

Le système sociosanitaire québécois, comptant près de 300 établissements et 4000 organismes communautaires, possède toutes les caractéristiques de bases pour être décentralisé : «le territoire (la géographie ou les régions), les fonctions (les raisons d’être et les activités à réaliser), les processus (et les techniques utilisées) et les groupes cibles (les personnes ou les choses).»

 

Il y a une multitude d’avantages à la décentralisation dans le système de santé. En l’occurrence, elle vise à rapprocher l’administration du citoyen. « Les chercheurs reconnaissent qu’au-delà des caractéristiques individuelles des personnes (bagage génétique, comportement, habitude de vie) l’état de santé est fortement influencé par les rattachements collectifs, appelés déterminants sociaux de la santé, liés à l’environnement physique, culturel, social ou économique.» (MICHAUD, Nelson p.531)  Donc, chaque organisme s’adapte aux besoins de sa clientèle par son approche populationnelle et peut même, développer une grande expertise dans certains domaines. En fait, je pourrais énumérer plusieurs autres avantages à cette décentralisation, notamment en ce qui a trait à l’efficience et l’efficacité, à l’accélération dans la prise de décision, au développement de l’innovation et de la flexibilité ou encore dans la mobilisation du personnel ainsi qu’à leur identification à l’organisation, etc.

 

Là, où je me questionne, c'est sur la pertinence de la décentralisation de certaines activités communes à chaque établissement de santé ou organisme communautaire.

 

Pour n’en nommer que quelques-unes, chaque organisation doit établir ses techniques de soins, ses programmes de formation, ses politiques et procédures et autres, qui sont à peu près tous les mêmes d’une organisation à l’autre. Ce qui veut dire, que chaque organisation recrute du personnel qualifié, comme des conseillères spécialisées en soins infirmiers, pour élaborer ces activités «cléricales» et, pour certains domaines spécialisés, on demande aux gestionnaires de service de s’acquitter de ces tâches.

 

Cette duplication à grande échelle me semble aberrante, quand je pense à la pénurie de main d’œuvre clinique qualifiée que ce soit auprès de la clientèle ou comme gestionnaire (pénurie de cadre intermédiaire).

 

De plus, selon un des axes d’intervention du plan stratégique 2010-2015 du ministère de la santé et des services sociaux, l’attraction, la rétention et la contribution optimale des ressources sont des enjeux importants ciblés par le ministère. Alors, est-ce une utilisation optimale des ressources cliniques d’établir des politiques et procédures ? Un autre des axes d’intervention de cette planification stratégique concerne la disponibilité du personnel d’encadrement et l’évolution des pratiques de management. En management, la gestion des ressources humaines est de la plus haute importance pour l’attraction, la rétention et la mobilisation du personnel. Comment les gestionnaires peuvent-ils exercer leurs fonctions de façon optimale auprès des équipes de travail lorsqu’ils doivent consacrer, parfois plusieurs heures, à établir et ensuite mettre à jour ces politiques et procédures ?

 

Loin de moi l’idée de remettre en cause l’importance et la nécessité de l’établissement des politiques et procédures, car ceux-ci servent de guide, de référence, dans l’accomplissement d’un travail de qualité et ils font aussi partie des pré-requis pour l’obtention de l’accréditation de l’agrément. Mais, est-ce efficient et efficace que 300 établissements et 4000 organismes communautaires élaborent les mêmes politiques et procédures ?

 

Pour reprendre les mots de mon éminent professeur de l’ENAP, Rémi Trudel, «La centralisation ou la décentralisation de l’administration des services publiques est une question obligatoire à tous les niveaux» et selon Jean Mercier p.71 «chaque fois que l’on crée des structures administratives ou que l’on décide de les modifier» on doit se poser les questions à savoir s’il est préférable de les centraliser ou de les décentraliser et quels en sont les avantages / désavantages ?   Ainsi, ne pourrait-on pas se poser les mêmes questions sur certaines activités à l’intérieur de ces organismes ?

 

Nelson Michaud p.386 stipule que «L’autorité, le pouvoir, les compétences, les responsabilités, les activités, les informations, les employés ou encore les postes constituent autant d’éléments qui peuvent être décentralisés». Par conséquent, est-il possible de penser que certains de ces éléments pourraient être recentraliser ?

 

Outre le fait de permettre une meilleure utilisation des ressources cliniques ou du personnel d’encadrement, il m’est d’avis qu’en centralisant certaines activités, cela permettrait de réduire les coûts de soins de santé. Comme on le sait, le système sociosanitaire représente le plus important réseau de services publics au Québec. Le budget prévu pour les soins de santé pour 2012-2013 était de 30,034 milliards et pour 2013-2014 de 31,121 milliards, ce qui représente 43% du budget de la province.

 

Alors, considérant que le gouvernement doit faire face à la loi sur l’équilibre budgétaire ainsi qu’aux attentes du public qui sont «l’assurance d’un usage responsable et efficient de l’argent perçu par la fiscalité», ne serait-il pas pertinent de repenser à certaines stratégies de recentralisation à l’intérieur de quelques organismes autonomes ?

 

Cette réflexion sur la centralisation/décentralisation des organismes sociosanitaires me ramène  à la même question que ma collègue de l’université au sujet des municipalités, c’est-à-dire,  la

« Centralisation, décentralisation, le sain équilibre est-il possible ?»

 

Maryline de l’urgence