Caroline Guertin - Blogue no 2

Caroline Guertin
ENP 7505 – Principes et enjeux de l’administration publique.
Professeur : M. Rémy Trudel
Groupe du mardi p.m.

 

Le bât blesse dans les établissements de la santé et des services sociaux !  La performance des gestionnaires…Réalité ou fausse route ?

 

 

La performance préoccupe le secteur public depuis de nombreuses décennies. Depuis vingt ans, la performance du secteur public a été mise à rude épreuve puisque celui-ci a été confronté à des récessions, une hausse croissante des demandes sur la quantité et la qualité des services offerts par l’État, et évidemment, le refus de la population de subir des hausses d’impôt. Les contraintes budgétaires, la disponibilité des ressources humaines, la diversité des services offerts, la conjecture économique et la législation sont autant de facteurs qui influencent la performance de l’État. Comment juge-t-on la performance ? Comment fait-on pour l’améliorer et la mesurer ? Par différents critères comme l’efficacité, l’efficience, la qualité, la profitabilité d’un service, l’équité et l’équilibre budgétaire, notamment. C’est à ce niveau que la notion d’évaluation de la performance prend tout son sens et par abstraction, se complexifie.

 

Malgré le fait que nous retrouvons la performance enchevêtrée à travers tous les paliers gouvernementaux et ses organismes, la population quant à elle, exige des résultats palpables et concrets, jugeant les dirigeants de l’État sur ses accomplissements et non sur ses intentions. Mais pour s’assurer que les organisations soient constamment performantes, il faudrait jeter un regard sur les composantes élémentaires de ces organisations. Lorsqu’on y regarde de plus près, on s’aperçoit qu’une des prémisses essentielles à ce succès est le gestionnaire. Ainsi, peu importe le type ou la dimension des organisations, nous retrouvons fréquemment le gestionnaire de première ligne (appelé cadre intermédiaire) « au front » et celui-ci est confronté à cette perpétuelle réalité, la performance.

 

Mais avant même d’évaluer la performance du gestionnaire, j’examinerais le contexte dans lequel l’organisation a sélectionné celui-ci. On lui demande maintes fois de performer alors que la plupart du temps, il n’a pas les outils, le support ou les compétences nécessaires pour le faire. Bref, a-t-on pris toutes les dispositions nécessaires pour que le gestionnaire puisse exercer ses fonctions dans des conditions gagnantes ? Prenons comme exemple les établissements du secteur de la santé et des services sociaux. Lorsqu’on analyse certaines directions ou services provenant de ces organisations, force est d’admettre que certains éléments peuvent être manquants pour s’assurer de la performance du gestionnaire public.

 

Premièrement, est-ce que le gestionnaire avait les aptitudes, compétences ou leadership pour pratiquer une telle fonction ? Plus souvent qu’autrement, nous avons tendance à sélectionner un employé très performant sur le « plancher » en se disant qu’il va atteindre le même niveau de performance comme gestionnaire. Ce qui ne semble pas être toujours le cas, malheureusement. Et l’inévitable arrive par la suite. Nous avons mis le nouveau gestionnaire dans une situation précaire et son équipe vient de perdre un de ses éléments importants, deux événements qui peuvent prédisposer à un manque de performance pour le nouveau gestionnaire. Ou bien, nous présumons que le fait d’avoir des compétences cliniques ou techniques seraient suffisantes pour la personne à bien s’acquitter de sa tâche. Par contre, le fait de posséder des compétences administratives devient un grand atout pour la réussite de ses fonctions et bien évidemment sa performance en tant que gestionnaire. Est-ce que l’inverse pourrait s’avérer fructueux pour l’organisation ? Je m’explique. Nous pourrions choisir un gestionnaire en fonction de son profil de gestion et lui inculquer des notions de base en soins de santé. Il faudrait alors accepter que le gestionnaire, vraiment formé pour ce rôle, puisse être en charge d’un département clinique. Par contre, celui-ci devra faire preuve d’interdisciplinarité et s’assurer de consulter les autorités compétentes en matière clinique. Dans cette perspective, le réseau de la santé et des services sociaux pourrait voir son bassin de gestionnaires potentiels s’élargir s’il considérait les éléments du secteur privé plutôt que de ne regarder qu’à l’intérieur de sa propre cour. En fait, que serait le meilleur scénario ? Un gestionnaire aguerri avec quelques notions cliniques ou une personne ayant une formation clinique avec quelques notions de gestion ? L’œuf ou la poule ? La poule ou l’œuf ? Poser la question, c’est y répondre…Non, c’est y réfléchir !

 

Deuxièmement, lorsqu’un nouveau gestionnaire est confirmé dans ses fonctions, est-ce que l’organisation a pris le temps nécessaire pour le former ? En de nombreuses occasions, le nouveau cadre est laissé à lui-même, devant apprendre sur le tas tous les rudiments de ses nouvelles tâches, principalement les opérations administratives et budgétaires. Non seulement doit-il assimiler et comprendre des mécanismes de budgétisation fort complexes du réseau de la santé et des services sociaux, mais il doit aussi composer avec la gestion du personnel sans oublier les contraintes reliées aux conventions collectives. En fin de compte, si les organisations ne prennent pas les mesures adéquates pour permettre au nouveau gestionnaire d’avoir suffisamment de support pour intégrer toutes ses nouvelles fonctions, sa performance risque d’en souffrir. Et l’organisation par le fait même.  

 

Dans ce contexte, est-il juste et équitable de vouloir évaluer la performance des gestionnaires ? Malgré tout ce qui a été mentionné précédemment, j’y réponds par la positive. Mais il faut s’assurer que les conditions gagnantes soient bien imprégnées dans les différentes organisations du réseau de la santé et des services sociaux et ceci vaut autant pour l’ensemble des organismes publics. On voit que le réseau (MSSS) est sensible à cette situation et c’est d’ailleurs pour cette raison qu’il permet et supporte de nombreux cadres intermédiaires à obtenir un diplôme en administration publique afin de développer des compétences supplémentaires pour réaliser les nombreux défis qui s’offriront à lui en tant que gestionnaire. Et la performance du réseau ne pourra que s’améliorer.

 

En terminant je me permets ici une petite comparaison dans le domaine culinaire. Malgré le fait que nous ayons un œuf, du citron ou vinaigre, de la moutarde et de l’huile, cela ne veut pas dire que nous allons réussir une mayonnaise. Si on transpose cette métaphore dans le réseau de la santé et des services sociaux, est-ce que le gestionnaire possède tous les « ingrédients » pour bien performer ? Et s’il les possède, va-t-il réussir à émulsifier sa performance ?