LA SOCIÉTÉ DE TRANSPORT DE MONTRÉAL (STM), UNE ORGANISATION ORIENTÉE VERS LA CLIENTÈLE?

 

 

La STM est une entreprise publique créée par la Loi sur les sociétés de transport en commun qui possède le monopole du transport en commun dans l’agglomération de Montréal. Selon le Rapport annuel des activités 2013, la STM est la 15^e entreprise en importance au Québec avec 9374 employés permanents, un budget de l’ordre de 1,3 milliard de dollars et une valeur de remplacement des immobilisations de 14,5 milliards de dollars. La mission de l’organisation qui revient dans tous les documents officiels est la suivante :

 

La STM est au cœur du développement économique de la région de Montréal et contribue à la qualité de vie des citoyens et au développement durable. L’entreprise développe et exploite pour sa clientèle un réseau intégré de métro et de bus ainsi qu’un service de transport adapté. Elle assure des déplacements fiables, rapides, sécuritaires et confortables. Ses clients, ses employés ainsi que ses partenaires institutionnels et commerciaux sont fiers d’y être associés, car elle est reconnue pour livrer des services de qualité à juste coût. (Nos soulignements) (Rapport annuel des activités 2013, page 6)

 

 

 

On y constate clairement la volonté de l’organisation de se définir par la qualité de son service. De plus, cette volonté de qualité des services se traduit par la mise en place d’un comité de service à la clientèle formé par des membres du conseil d’administration.

 

Le Rapport financier annuel 2013, énonce quant à lui la vision de la STM laquelle se lit comme suit :

 

 

 

 

 

La vision de l’entreprise est d’assurer les besoins de mobilité de la population en offrant le réseau de transport collectif le plus performant en Amérique du Nord afin de contribuer à faire de l’Agglomération de Montréal un endroit reconnu pour sa qualité de vie ainsi qu’un pôle économique prospère et respectueux de son environnement. Cette performance s’appuie sur une expérience client bonifiée en ce qui a trait à la fréquence, la rapidité, la ponctualité et le confort. Elle est soutenue par d’importants investissements dans le maintien de ses équipements et par des investissements stratégiques liés à une croissance de plus de 30 % de l’offre de service, à la diversification et à l’électrification des modes de transport. À partir de 2025, la STM se dotera uniquement de véhicules 100 % électriques. Conjuguée à un ensemble de mesures visant à réduire l’utilisation de l’auto solo, qui seront mises en place avec l’aide de la Ville de Montréal et du gouvernement du Québec, cette approche permettra d’augmenter de 40 % l’achalandage et d’atteindre 540 millions de déplacements en 2020, tout en réduisant de façon appréciable la dépendance à l’auto. (Nos soulignements)

 

 

 

 

L’organisation veut ainsi démontrer aux tiers qui prendront connaissance de ce rapport, sa volonté d’offrir le réseau de transport collectif le plus performant en Amérique de Nord. Cette performance s’appuie, selon la STM, sur l’expérience client qui semble être au cœur de celle-ci. Cette volonté de mettre l’expérience client au centre de sa mission se reflète en ce que, en 2013, la STM a consacré 34 040 000$ à la planification, au marketing et aux communications par rapport à 22 440 000$ en 2009. Le budget accordé à la planification, au marketing et aux communications est en augmentation constante depuis 2009. De ce fait, pouvons-nous conclure que la STM est une entreprise excellente selon le critère à l’écoute du client de Peters et Waterman?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Conseil municipal de Montréal - Question - 23 février 2015

Merci monsieur le président. Bonsoir à tous les membres du conseil.

Je m’appelle Olivier Gignac, candidat à la maitrise en administration publique à l’ÉNAP et résident du district Parc-Extension.

Ma question s’adresse à Monsieur Richard Bergeron et concerne le projet de système léger sur rail (SLR) du pont Champlain.

Monsieur Bergeron, vous avez depuis toujours placé le transport collectif au cœur de votre engagement politique. Je vous reconnais comme un ardent défenseur du transport en commun. Ainsi, je crois que nos concitoyens ne peuvent que se réjouir que vous occupiez une place de premier plan dans le dossier du futur SLR.

Le mois dernier, Radio-Canada révélait l’existence d’un rapport du ministère des Transports faisant état de prévisions d’achalandage beaucoup trop optimistes sur le futur pont Champlain. Ces résultats d’étude de l’AMT venaient ainsi justifier une des technologies les plus chères d’un constructeur connu, excluant ainsi l’ensemble des autres options possibles.

Il est évident que la diversité des acteurs concernés complexifie l’enjeu. C’est sans doute un défi de taille, dans un tel projet, de conjuguer les intérêts de la communauté métropolitaine de Montréal à ceux de Québec, d’Ottawa, sans bien sûr oublier les différents intérêts privés.

Mais, Monsieur Bergeron, il est évident que vous travaillez avec le souci du progrès social en matière de transport collectif. Et ce, pour l’ensemble de la communauté montréalaise et même, plus largement, de l’ensemble de la population québécoise.

Ainsi, ma question est la suivante, pensez-vous que Montréal soit suffisamment outillée en matière de ressources et d’expertises d’ingénierie pour que, dans un tel projet, ses intérêts soient adéquatement défendus?

Complémentaire

Croyez-vous que l’AMT pourrait bénéficier d’une instance nouvelle, comme un bureau d’ingénieur expert, ad hoc, donc spécifiquement destiné à défendre les intérêts publics du projet de SLR?

 

[ Disponible en ligne : http://bit.ly/cm-mtl-23022015  à 1h06m]

Olivier Gignac, 2015

La petite histoire de la gouvernance pétrolière au Québec et en Norvège - Résumé chapitre 9

Lévesque, Pier-Luc (2014). « La petite histoire de la gouvernance pétrolière au Québec et en Norvège » dans Paquin, Stéphane et Pier-Luc Lévesque (dir). Social-Démocratie 2.0. Le Québec comparé aux pays scandinaves. Presses de l’Université de Montréal.

Dans ce texte, Pier-Luc Lévesque, doctorant à l’École nationale d’administration publique, compare l’évolution des politiques publiques pétrolières du Québec et de la Norvège. En adoptant la perspective d’institutionnalisme historique comparé, qui correspond à mettre l’emphase sur les moments structurant des États, l’auteur dresse un portrait historique, des premières phases d’exploration jusqu’à aujourd’hui.

Québec

L’auteur illustre le cas du Québec d’abord par la création en 1969 de la Société québécoise d’initiatives pétrolières (SOQUIP), une compagnie pétrolière publique, qui a d’abord le mandat « d’explorer, de produire, de raffiner et d’emmagasiner des hydrocarbures » (p.215). Cette compagnie voit le jour dans un contexte de désintérêt des entreprises privées à effectuer des activités de prospection sur le territoire Québécois. L’entreprise occupe un rôle de premier plan au niveau de la prospection, mais ne parvient pas à découvrir des gisements profitables.

Déficitaire jusqu’à ce moment, la SOQUIP obtient le mandat au milieu des années 70 de générer des profits et s’y engage en diversifiant ses activités de trois manières : délocaliser les activités de prospection, augmenter les investissements dans les entreprises privées et exploiter les gaz naturels. Cette nouvelle stratégie est fructueuse puisque l’entreprise atteint ses objectifs de rendement avec un bénéfice annuel net de 2M et acquiert Gaz Métropolitain en 1982.

En voulant maximiser son rendement dans les années qui viennent, la SOQUIP liquide ensuite une bonne partie de ses droits d’exploitation pour investir dans d’autres entreprises privées. L’auteur note que cette dernière stratégie n’atteint pas les objectifs de profitabilité puisque la SOQUIP a liquidé son domaine minier et qu’elle est minoritaire dans ses investissements. Il s’en suit une vente des actifs à Hydro-Québec et un démantèlement de la SOQUIP en l’intégrant à la Société générale de financement du Québec en 1998.

Norvège

Contrairement au Québec, c’est d’abord avec un engouement des entreprises privées pour la prospection pétrolière en Norvège que l’État laisse l’industrie privée assumer le rôle de prospection. Cependant, cela se fait dans un cadre légal qui permettra une reprise des droits à moyen terme. Cet environnement attire effectivement des investissements importants. En juin 1972, c’est la fondation de Statoil, la société pétrolière d’État qui profitera rapidement, d’une part, de l’acquisition successive et graduelle des projets privés et de leurs expertises et, d’autre part, d’une réserve de territoire potentiellement riche qui était conservé pour la société d’État.

La compagnie pétrolière d’état Statoil connait alors un succès retentissant, avec des revenus atteignant 20% des revenus de l’état norvégien en 1984, au point où ce dernier se méfie de l’expansion de l’entreprise publique et adopte une politique de freins afin de garantir un système d’exploitation mixte public-privé (retrait de droits de propriété, démonopolisation des intérêts commerciaux, interdiction de possession majoritaire d’action au-delà de 50%). Au tournant des années 1990, des problèmes d’inflations de nature macroéconomique qu’on a appelés « la maladie hollandaise » (p.224) commandent de nouvelles réformes où on contraint la Statoil à investir la majorité de ses revenus dans des actifs principalement étrangers afin d’atténuer l’inflation et stabiliser la devise norvégienne.

Synthèse

L’auteur souligne deux différences majeures en comparant les deux politiques pétrolières. La première est que la Norvège a fait appel au privé dans les premières phases d’exploration tandis que le Québec, conjuguant avec un secteur privé beaucoup moins motivé, a rapidement mis en place la SOQUIP. En effet, l’expertise norvégienne développée par le privé s’est transférée dans la société d’État par la suite. La deuxième différence est le régime légal et le fait que l’état norvégien avait implanté un système de droits d’exploitation allant à un maximum de 10 ans là où le Québec n’avait pas la même flexibilité. L’auteur note cependant que cela aurait été différent si des quantités importantes et exploitables de pétrole avaient été découvertes au Québec. C’est en effet le chemin inverse qu’a pris le Québec par rapport à la Norvège, c’est-à-dire qu’il a fait lui-même les travaux de prospection.

À la question de la possibilité d’imiter aujourd’hui la Norvège, l’auteur ne se fait pas d’illusion. Il s’agit au plus d’une lointaine source d’inspiration qui pourrait inviter à considérer, dans la mesure du possible, une réduction de la période de validité des baux au Québec, mais que ce travail de recherche sert plutôt à alimenter la réflexion sur la création d’une nouvelle industrie pétrolière au Québec à l’aube des nouvelles technologies d’extraction.

Olivier Gignac, Avril 2015